Governo como um Balcão de Negócios

Existem dois tipos de governos.

No primeiro, políticos e pessoas sem formação técnica são nomeados para cargos de ministro e secretário. Esses ocupantes, muitas vezes, conhecem pouco sobre as áreas que lideram e raramente apresentam propostas significativas de melhoria para seus setores específicos.

Uma vez empossados, esses ministros e secretários passam a receber incontáveis parlamentares, que trazem as demandas de seus eleitores, ou empresários de diversos setores, como saúde, educação, agricultura e indústria.

Para esses ministros, em sua maioria professores universitários, a função parece ser simplesmente ouvir todas as partes e, com a ajuda de assessores, apresentar uma solução.

Eles acreditam que sua inteligência basta para compreender qualquer problema, e que isso é suficiente para o sucesso.

Esses governos se consideram atentos às demandas populares e chamam isso de democracia.

Por outro lado, há governos que se dedicam ao estudo dos grandes problemas do país anos antes de serem eleitos.

Durante as campanhas eleitorais, eles apontam a gravidade de certas questões e expõem como pretendem solucioná-las, estabelecendo uma ordem de prioridades.

Esses governos atuam de forma proativa, abordando os causadores dos problemas em Brasília ou buscando-os ativamente.

Certa vez, tive uma intensa discussão com um ministro do Planejamento exatamente sobre essa questão.

Eu havia proposto uma solução “ganha-ganha” para a então Crise da Dívida Externa, uma proposta que foi considerada pelo FMI como uma das 20 melhores e que recebeu destaque em um editorial da revista Euromoney.

Diversos banqueiros demonstraram interesse em conhecer os detalhes da solução, e, na condição de secretário do Planejamento, agendei 40 reuniões com banqueiros, fundos de pensão e atuários em Washington e Nova York.

O objetivo da viagem, que fiz acompanhado do ministro, era resolver a questão.

Ao chegarmos à Embaixada Brasileira, o embaixador nos apresentou uma lista de 40 banqueiros e outros interessados no Brasil que desejavam conversar com o ministro.

Não conhecíamos essas pessoas, nem sabíamos se seus interesses eram prioritários, mas, para o Itamaraty, era uma prática padrão atender a essas demandas.

O ministro quis repassar 20 dessas reuniões para mim, sem ele mesmo ter marcado qualquer compromisso além de uma reunião com o secretário do Tesouro.

Recusei-me a cancelar reuniões estratégicas que eu havia planejado para atender a reuniões desconhecidas, o que gerou um grande conflito entre nós.

Essas experiências moldaram minha péssima opinião sobre economistas.

Um governo não deve ser clientelista; deve ser proativo e ativista.

É o governo quem precisa determinar os interlocutores certos para resolver problemas.

Por isso, em vez de ficar parado na embaixada, empenhei-me em convencer advogados, representantes do Banco Mundial, contadores, agências de classificação de risco como a Moody’s, entre outros.

Enquanto isso, o ministro, um economista, limitava-se a receber pessoas desconhecidas sem critérios definidos.

Esse é o problema de um governo que age como um balcão de negócios, sem uma visão estratégica.