Você já morreu de inveja dos filhos do Antonio Ermírio de Moraes e da fortuna que eles vão herdar? Você gostaria de ter nascido um Diniz, do Pão de Açúcar e poder exigir 100 milhões de dólares pela sua quota parte? Então, leia este artigo e console-se. Ser filho ou filha de empresário não é um mar de rosas.

Quantas vezes você já sonhou com a morte de seu chefe? (Se foi mais do que três vezes mude de chefe, antes que aconteça uma desgraça.) Agora, imagine este mesmo sonho na cabeça do filho de um grande empresário, onde o chefe é também o seu pai. Um sonho destes termina em dois anos de análise de divã na certa, sem muita chance de solução.

Veja este patético bilhete do filho de um empresário americano, antes de finalmente se suicidar.

“Pai, deixe-me brincar com empresas de minha criação. Não me forces a tocar a sua empresa, pois seria a nossa destruição.”

Não tenha muita inveja de filhos de milionários, que a vida deles não é nada fácil, ao contrário do que se pensa. Basta olhar para a cara do Príncipe Charles para ver a infelicidade estampada. A situação de um filho com 45 anos, trabalhando na empresa do pai, não é muito diferente.

Por isto, “De pai para filho” é um lema cada vez mais difícil de se manter hoje em dia. As forças que existem para impedir a continuidade da empresa na família são inúmeras, e poucas serão as empresas que poderão manter esse lema e, ao mesmo tempo crescer como uma empresa sadia. Isto não quer dizer que a empresa familiar é uma instituição fadada à extinção, pelo contrário. A proliferação de fontes de capital e financiamento tem auxiliado, como nunca, a criação de novos empresários que deverão ler este artigo a fim de não se desiludirem com os filhos que os seguirão, ou não.

Na empresa, a relação pai-filho é fundamental para a sua preservação. As relações entre pais e filhos já são complexas hoje em dia no contexto normal. Os filhos de hoje são mais bem informados, possuem uma maior gama de relações com outros adultos e, via de regra, são mais maduros. Os pais de hoje provêm de uma educação rígida, de um mundo em rápida mutação e de uma sociedade ocidental que não respeita os idosos como as culturas orientais.

Se reduzir o conflito de gerações já é difícil, imagine introduzir mais uma variável nessa relação: a de subordinado-patrão. Um pai patrão.

As forças que interagem contra uma relação adequada entre pai e filho são complexas. A literatura da relação pai e filho é vastíssima, a psicologia analítica está quase que exclusivamente baseada nela. Vamos restringir a quatro conceitos interessantes:

1. Aspirações do pai com relação a si mesmo.
2. Aspirações do pai em relação ao filho.
3. Aspirações do filho com relação a si mesmo
4. Aspirações do pai com relação ao próprio ser.

A imagem que um pai faz de suas aspirações é denominada seu Ego Ideal. É a imagem de onde ele gostaria de chegar num futuro mais ou menos distante. Considerando a força de vontade do pai, que normalmente é elevada, na sua capacidade em montar um empreendimento, é razoável se supor que o pai possui um Ego Ideal bem definido e ambicioso. Ele sabe o que quer e seu desejo de chegar lá é bem forte. Tanto é que conseguiu.

Pouco tem sido pesquisado sobre a constituição psíquica do empresário em geral. Defini-lo como um agente econômico, maximizador de lucros ou um perseguidor do vil metal é uma explicação simples demais, da mesma forma que o são outras definições unidimensionais.

O empresário é, por excelência, um indivíduo que possui metas elevadas. Ele está constantemente redefinindo o seu ideal, colocando-o em níveis cada vez mais altos que então tenta alcançar. (Vamos ser honestos, se você tivesse 2 milhões de dólares: você se aposentaria numa ilha em Angra dos Reis ou arriscaria tudo para tentar conseguir 4 milhões de dólares?). O indivíduo que opta pela segunda alternativa deve ter alguma outra motivação bastante forte que poucos de nós entendemos. Muitos chamariam este indivíduo de louco.

Isto explica porque tantos capitães de indústria têm tanta dificuldade em se aposentar, para o desespero de seus filhos com 55 anos. Isto significaria admitir derrota.

Erick Erikson, um psicólogo renomado da Universidade de Harvard, possui um modelo de desenvolvimento humano que ajuda a elucidar o pai-patrão.

Um dos estágios de desenvolvimento de interesse neste caso é o que ele chama de Integridade versus Desespero. É justamente o último estágio. Com a conscientização de que o fim da vida está próximo, ou o indivíduo se sente íntegro, isto é, sente que sua vida foi boa e bem aproveitada ou então se desespera. Desespera-se porque a esta altura percebe que a vida que lhe resta é pouca para fazer as grandes realizações que precisa para se realizar.

O empresário que se aposenta e vai viver numa casa de campo resolveu esse estágio plenamente. Está disposto a viver o resto de seus dias calmamente, cônscio de que chegou lá, foi um sucesso não material mas como ser humano. Por outro lado, um empresário que decide aos 78 anos, não se aposentar mas sim continuar e até iniciar um novo e vultoso empreendimento não se sente realizado apesar da idade. Aliás, está em grande perigo, bem como sua empresa, pois suas faculdades mentais e físicas estão lentamente se deteriorando, a sua vivacidade não é a mesma de outrora. Pior ainda, seus métodos de administração, valores e regras de bolso são antigos.

Se ele dependia destes últimos anos na direção da empresa ou de mais um empreendimento para, finalmente, justificar sua existência, há uma grande probabilidade de que morra como um homem psicologicamente fracassado.

Resolver o conflito Integridade X Desespero não é fácil. Alguns funcionários públicos são obrigados a enfrentá-lo por lei diante de uma aposentadoria compulsória. Outros são “aposentados” pelo Conselho de Administração.
Aposentadoria por idade é permitida aos 65 anos e em muitas empresas os colegas, os interesses e a política a tornam compulsória. Mas numa empresa familiar quem é que vai recomendar o pai a se aposentar? O filho? O genro? O contínuo? Nunca.

O filho já ouviu milhões de vezes da mãe, quando o pai não comparecia a dezenas de eventos importantes – para o filho bem entendido – que a empresa é a vida do velho, e sabe muito bem que uma aposentadoria significaria a morte do pai.
Pelo menos é o que dizem. E assim “papai” continua. E o analista do filho fatura mais três anos de análise. Pior para o filho. Pior para o pai. Ele nunca chegará a ter que enfrentar o conflito Integridade X Desespero. Ele nunca procurará um “hobbie”, umas boas férias, outros interesses. E assim, vai postergando sua aposentadoria for falta do que fazer depois. Aí, a situação na empresa fica horrível.

O pai-patrão se torna ultra-autocrático, especialmente em relação ao subordinado filho. Megalomania é comum. Um construtor de São Paulo confrontado com este conflito decidiu construir um conjunto de edifícios que despertaria “inveja” ao Portal do Morumbi. E nesta cartada lá se vai a fortuna e, às vezes, a empresa.
Em outra empresa, uma malharia, um filho reclama que “papai” tem uma tremenda necessidade de sentir-se importante. Rouba ideias do filho sem reconhecer o fato, elimina-o das decisões da empresa, reduz o campo de atribuições do filho, etc. O filho é percebido agora pelo pai como uma grande ameaça, não mais como um companheiro e aprendiz: mais um sinal de desespero. Não há nada mais triste do que uma velhice confusa e sofrida.

Erros são constantemente atribuídos agora aos filhos, autoridade deixa de ser delegada e, muitas vezes, o pai reassume funções anteriormente partilhadas. E a data da aposentadoria é constantemente reconsiderada e adiada. A agonia do pai irá refletir seriamente no relacionamento inter-filhos. Onde existe mais de um filho trabalhando na empresa, sempre aparece, após a morte do pai, sentimento de culpa, e cada um irá responsabilizar o outro pela infelicidade, em vida, do pai. Mas, normalmente como o pai sempre oculta seus sentimentos, isso dificulta a percepção do problema.

O que o filho pode fazer? Praticamente nada. O problema é do relacionamento do pai consigo mesmo. Mas, podemos ficar atentos aos sinais que indicam a resolução satisfatória deste conflito. Alguns deles são:

1. Uma habilidade do pai-patrão de falar do passado como sendo uma época feliz e válida.
2. Referências a si mesmo como tendo conseguido o que queria.
3.  Habilidade de falar sobre o futuro da vida limitada sem
   remorsos.

A incapacidade do dono de uma empresa familiar enfrentar a sua aposentadoria é uma boa indicação para o profissional dar o fora.

A ausência desses sinais é uma boa indicação para dar o fora. Especialmente se você for um diretor profissional ou mesmo um funcionário menos graduado, que nada tem a ver com a família e os seus problemas. Infelizmente, um filho de uma empresa familiar nem sempre tem esta opção, a vida não é fácil para eles. Provavelmente quer compartilhar do sofrimento do pai neste conflito numa posição bastante incômoda – a de ser parcialmente responsável pela crise.

É sintomático de uma cultura desenvolvimentista evitar comentários sobre a morte e a velhice. Mas continuar calado numa empresa familiar também não é uma posição sensata.

Aspirações do pai com relação ao filho

A maioria dos pais deseja que seus filhos sejam mais bem sucedidos que eles mesmos. Desejar ao filho tudo que não se teve na infância e na juventude é um grande motivador do pai de família.

Especialmente para a classe de pequenos empresários advindos de imigrantes que chegaram neste país praticamente “com uma mão na frente e outra atrás”. Desejar o melhor para o filho muitas vezes é motivo para querer o filho fora da empresa familiar, especialmente quando esta é pequena.

Numa pesquisa realizada entre filhos de empresários, constatou-se que esse desejo de melhoria era a principal razão pela qual a recusa por parte do filho de trabalhar na empresa familiar acabava sendo aceita com pouca resistência por parte do pai. Afinal, a empresa familiar era pequena e o desejo para o filho era de uma vida melhor, geralmente através de uma profissão nobre como advocacia, medicina, etc. Entre os entrevistados, muitos comentaram que o pai, certamente, nem permitiria que eles trabalhassem na empresa familiar.

O mesmo não ocorre com o filho de uma grande empresa familiar. A recusa de trabalhar para a empresa é vista como uma grande ameaça (especialmente para a mãe-futura viúva, e irmãs ainda solteiras).

Sonhar em ser violinista ou médico traz alvoroço no seio da família: Quem irá tocar o negócio na ausência do velho? Estatisticamente, o segundo filho de uma empresa familiar tem mais condições de seguir os seus próprios desígnios do que o primogênito. Tanto é que muitos seguem outras carreiras que não a do pai. Esta liberdade só é conquistada porém, a custa do sacrifício do primogênito. Portanto, se você quiser ser filho de empresário, tente nascer em segundo ou terceiro lugar.
Ser filho de empresário, só é divertido se você não for o primogênito.

Para aqueles que decidiam seguir a carreira de administrador de empresas, tornava-se óbvio para o filho, e também para os pais, que com esta carreira eles acabariam sendo treinados para empreendimentos muito maiores que a empresa familiar.

Mas, o que invariavelmente ocorre (e isso com todo pai e não somente o pai empresário) é que nossas aspirações em relação a nossos filhos não são constantes e variam com o tempo. Para o pai empresário, as aspirações de que o filho assuma um dia as rédeas da empresa familiar irão variar com o ritmo dos negócios. E isso é muito prejudicial para uma criança à procura de um modelo de identificação pessoal e que encontra nas atitudes do pai um modelo vacilante e inconstante.

Muitos empresários questionam a ideia do filho, um dia, assumir ou não a direção da empresa. Isso especialmente nos momentos iniciais e difíceis da empresa e que, muitas vezes, coincidem com os anos iniciais de formação da criança. Ela vê os planos futuros de sua carreira na empresa variarem com as oscilações do negócio familiar.

É por isso que muitos filhos consideram a empresa familiar um negócio arriscado e que deve ser evitado, muito embora possa ter atingido, aquela altura, uma sólida posição econômico-financeira. É curioso observar a escolha de carreiras profissionais de filhos de donos de empresas familiares. Muito embora pai e filho possam estar incertos em relação à época em que a sucessão na empresa se processará, raramente a escolha da profissão é feita numa área muito diversa daquela em que atua a empresa familiar, como Medicina, Veterinária, Biologia, etc.

Normalmente, a carreira profissional escolhida é Direito, Engenharia, Economia, etc., áreas que permitem uma carreira independente ao mesmo tempo em que mantém uma porta aberta para o ingresso na empresa familiar. Mas enquanto o pai acredita que com essa escolha ele mata dois coelhos com uma cajadada só, o filho, talvez sem saber, continua confuso em relação ao futuro.

Note-se que a profissão escolhida não é Administração de Empresas ou disciplina afim, uma carreira que mais ou menos define como sucessor do pai na empresa familiar, nem Medicina, que também define a não sucessão. Ficamos numa situação cômoda mas nebulosa que permite postergar o problema sucessório. E quando há o casamento, quase perfeito, entre a profissão e as necessidades da empresa familiar, torna-se ainda mais difícil a decisão de abandoná-la.

Ser administrador numa empresa qualquer é bem menos interessante e remunerador do que ser administrador em sua própria empresa.

Aspirações do filho para consigo

O maior problema de um filho numa empresa familiar é o seu esforço e habilidade para alcançar uma identidade própria.

A maturação de uma identidade própria, por várias razões, é um processo bem mais difícil para o membro de uma empresa familiar do que para outros indivíduos. Primeiramente, pela própria natureza e personalidade do pai empresário.

Ele é um indivíduo difícil de se vencer num diálogo de homem para homem; normalmente consegue vencer toda e qualquer discussão, o que é frustrante para o filho e péssimo para a formação de um caráter forte e sólido. E tentar a discussão numa segunda rodada também trará um resultado negativo. O pai é um especialista, cativante e insinuante e tem vários anos bem sucedidos em convencer outras pessoas a fazerem exatamente o que ele quer, e o pior – provavelmente o pai está com a razão em todas essas discussões.

Acontece que, contestar valores atuais faz parte da formação de um indivíduo em busca de uma identidade própria. O erro é a nossa interpretação desse comportamento. Ele é muito menos uma contestação do que uma experimentação com outros valores diferentes. Veste-se, por assim dizer, várias outras formas de se comportar, de encarar o mundo, etc. Olha-se no espelho e provavelmente descobre-se que o novo topete não fica bem, procura-se então outro penteado e, assim por diante, até encontrar, talvez, alguns anos mais tarde, uma identidade, uma vestimenta que agrade, e que felizmente não é tão diferente do que todos queriam. O jovem não está contestando, mas sim experimentando temporariamente. Somos nós, observadores do progresso, que rotulamos esse fato, injustamente, de “contestação”, provocando uma desnecessária alienação do jovem e, muitas vezes, reforçando a ideia de contestação por nossa própria atitude.

Normalmente, terminada a fase de experimentação, vemos o jovem assumir padrões muito próximos aos do pai; aqueles mesmos padrões considerados pelo filho, não muito tempo atrás, de burgueses, alienados, reacionários, etc. Essa fase de experimentação seria muito mais rápida não fosse a natural ameaça que esse comportamento, tido como rebelde, traz aos pais e parentes.

Especialmente numa empresa familiar onde a rebeldia é encarada como extremamente perigosa aos interesses dos negócios da família, esse comportamento é imediatamente bloqueado e proibido pela família. Tanto isto é verdade, que existe uma notável diferença entre filhos primogênitos e filhos mais novos. Irmãos mais novos tendem a ser mais “rebeldes” que os primogênitos. Isto quer dizer que a família sentiu-se menos ameaçada com a rebeldia do mais novo. Permitiu-se a “excentricidade” do mais jovem mas nunca do primogênito. Este tende a ser mais enquadrado, mais em linha com o pensamento familiar e, geralmente mais frustrado.

Portanto, é muito difícil para o filho experimentar o encontro com uma identidade própria. E quando não pode se rebelar de forma ostensiva, o faz, muitas vezes, de forma passiva. Coopera com relutância, faz tudo para que não dê certo, faz questão de ir mal nos estudos, etc., etc.

Outro fator que dificulta a busca de uma identidade, de acordo com a opinião de vários entrevistados, é a relutância do pai em auxiliar o filho nessa procura. Segundo um entrevistado, ele se lembra do pai haver comentado uma única vez “que o filho era valioso para a empresa”. Enquanto que uma promoção, numa empresa qualquer, seria recebida com orgulho paternal, numa empresa familiar a promoção dada ao filho é algo tirado do pai e é natural que o pai tenha sentimentos ambivalentes.

Muitos filhos descobrem que uma promoção numa empresa familiar tem que ser conquistada a “unhas e dentes”, após uma longa briga, que geralmente o pai (ou ambos) saem perdedores, e este será o último a dar os parabéns.

Uma promoção no trabalho é um importante elemento na formação de uma identidade própria, uma importante conquista na área profissional, algo que recompensa os anos de estudo e cria um certo sentimento de orgulho próprio. Mas geralmente o filho de uma empresa familiar não tem essa satisfação.

E para piorar a situação, quem vai acreditar que aquela promoção é merecida e foi conquistada pela capacidade e não pela paternidade? O filho de um famoso Ministro brasileiro confessou que somente estudando fora do país pôde sentir, pela primeira vez, que suas conquistas eram próprias. Ninguém, nos Estados Unidos, conhecia seu pai e dessa forma o seu sucesso não poderia ser atribuído a favoritismo. Ser filho do dono não é fácil numa empresa familiar. Muitos descobrem que nunca serão sócios do empreendimento, nem tampouco subordinados, mas sim, eternos “filhos”, uma posição, considerada por muitos, como bastante desconfortável. Sem falarmos dos problemas semelhantes dos “genros”.

Outro fenômeno que poderá ou não ocorrer é o sentimento de profunda incapacidade do filho; à medida que ele percebe a natureza do problema, sente-se incapaz de fazer alguma coisa para solucioná-lo. Inicialmente ele tenta superar o próprio pai, mas logo percebe como isso é difícil.

Primeiramente, porque o pai é um elemento forte, dinâmico, esperto, conhecedor das “manhas” do negócio, mais vivido, e para piorar não dá permissão a qualquer movimento do filho neste sentido. Isto cria a frustrante imagem de “nunca serei como meu pai” ou “nunca serás como o seu pai” – frase provavelmente já dita a ele por inúmeras pessoas.

Em segundo lugar, o próprio pai não o treinou da melhor forma para que pudesse ter alguma chance na disputa.

Terceiro, superar o pai, ou mesmo tentar superar o pai, é “heresia” frontal contra a nossa cultura. Nessas condições, que chances tem o filho? Nenhuma.

A outra alternativa é também frustrante. Não competir, abandonar tudo, virar padre, médico ou coisa parecida. Primeiramente, a família nunca iria permitir. “Será que você não pode esperar um pouquinho?” “Afinal, um dia tudo será seu.”

Outro estratagema comumente usado por um pai patrão é gerar uma dependência, através de um salário que dificilmente o filho obteria numa empresa profissional. Qualquer grito de independência ou contestação terá que ser avaliado agora contra a perda do poder monetário. Quem começou a vida tendo uma BMW, pensa duas vezes em largar a empresa que o proporciona. Todos esses inúmeros problemas pesam contra a empresa familiar e, portanto, contra 99% das empresas brasileiras.

Isso não somente afeta a continuidade da empresa como aumenta o risco de crédito, de fornecimento de materiais, de estabilidade de emprego. Profissionalizar essas empresas não é a solução, pois a maioria dos empresários entende como profissionalização, enviar os seus filhos para as escolas de Administração, e não contratar profissionais que não sejam membros da família.

Qual a solução de todos estes problemas?

Primeiro, entender a fundo os componentes psicológicos de toda esta trama. Pelo menos, para tornar a empresa familiar um pouco mais humana e sensata, para ambos – pais e filhos.

Segundo, entender um pouco mais dos sistemas de contabilidade e controladoria, que permitem multinacionais controlarem suas subsidiárias no Brasil sem ter um parente do acionista principal em cada posto importante.

São estes sistemas de controle que permitem às multinacionais não serem roubadas a torto e direito pelos executivos profissionais, o grande temor da família empresarial. São estes controles que permitem definir melhor a direção a longo prazo da empresa.

Se as multinacionais podem administrar suas subsidiárias a 10.000 quilômetros de distância, as famílias brasileiras podem seguramente controlar as suas próprias empresas a centenas de metros de distância, sem ter de colocar cada membro da família em cargos de confiança.

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Queriam mudar o mundo, salvar o Brasil, expulsar o FMI e acabar com a pobreza.

Cabulavam as aulas e viviam no centro acadêmico com pôsteres de Che Guevara discutindo como tomar o poder.

A ideia de ajudar os outros fazendo trabalho voluntário na periferia nem lhes passava pela cabeça.

Dez por cento eram de direita e atazanavam a esquerda, e a impressão que se tinha é que eram dois grupos que brincavam de mocinho e bandido numa versão mais adulta.

O resto era de centro, liberais e libertários, mais preocupados em libertar o Brasil de uma ditadura que em implantar outra, a do proletariado.

Para minha surpresa, quando fiz o mestrado em Harvard, a totalidade de meus colegas era apolítica.

Eles estavam lá para estudar, adquirir conhecimentos, para poder ser úteis à sociedade e talvez ficar ricos.

Por isso estudavam, para meu enorme desespero, vinte horas por dia.

Mas, mesmo com essa carga de estudo, todos faziam trabalho voluntário, um dos requisitos inclusive para a admissão ao mestrado. Já eram voluntários antes de ingressar.

Trinta anos se passaram, e na última reunião quinquenal dos ex alunos de Harvard constatei que todos ficaram ricos como pretendiam; eu a única exceção, Prof. da USP que era.

Agora suficientes ricos, eles devotam boa parte do tempo a causas sociais e doam bilhões ao terceiro setor.

Muitos, já aposentados, gastam 25 horas por semana em conselhos como os da Cruz Vermelha, Endeavour, e assim por diante.

Mesmo eu que não sou rico, pude com pouco dinheiro criar o primeiro site de voluntários, o www.voluntarios.com.br, criar o Prêmio Bem Eficiente para Entidades Beneficentes, que a velha esquerda nunca apoiou, porque eles estavam ocupados tentando se eleger.

A reunião de trinta anos com meus colegas da USP foi ainda mais surpreendente.

O mais engajado na época, o que mais pregava a luta de classes, é hoje diretor de banco.

Seu colega socialista e portanto menos radical, o economista Joao Sayad era o dono do banco.

A maioria dos meus colegas mais inteligentes da época se desculpou dizendo: “Cansei de ajudar os outros” (sic), “estou ficando velho, preciso me preocupar com minha aposentadoria”.

Pior foi ter que ouvir esta frase:

“Quem não é de esquerda quando jovem não tem coração, quem continua quando velho perdeu a razão“, desculpa esfarrapada e ofensiva para os velhos como nós que temos ainda coração.

Pudera, com 50 anos não poupou um centavo de capital, era contra o capital, e com R$ 40.000,00 na Caderneta de Poupança e uma Previdência Social falida, percebeu que seus últimos anos seriam trágicos.

Foi quando decidiu ganhar dinheiro, muito dinheiro, apesar de não saber nada, a não ser como funciona a máquina de governo. No desespero, esqueceu sua ética, vendia favores, precisava acumular R$ 15.000.000,00 o mais rápido possível.

Passaram a vida tramando uma revolução, perderam a chance de se aprimorarem na profissão para ganhar dinheiro legalmente. Mas o pesadelo de “mendigo na sarjeta” é o que os motivavam desesperadamente.

Talvez meus colegas de Harvard não tivessem coração trinta anos atrás, talvez devessem ter sido mais de esquerda, mas tampouco tinham competência para mudar o mundo e acabar com a pobreza.

Faltava-nos na época conhecimento para tocar um botequim, muito menos uma revolução.

Por isto eu prefiro a nossa nova geração. Não são de esquerda nem de direita, nem aguentam mais essa discussão.

Não pretendem mudar o mundo, querem primeiro mudar o bairro, para depois mudar seu Estado e o país. Percebem que aqueles que querem melhorar o mundo só o pioraram.

A nova geração está desencadeando uma revolução de cidadania, usando o cérebro e o coração para o voluntariado, engajando-se no terceiro setor, cada um fazendo sua parte.

Não ficou somente no discurso, partiu direto para a ação.

Em minha opinião, nossa nova geração está com tudo, e deveríamos ficar orgulhosos por não se fazerem mais jovens como antigamente.

Artigo Publicado na Revista Veja 12 de Setembro de 2001.

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Se você ainda está na dúvida em repatriar o seu dinheiro duma offshore para o Brasil, aproveitando a colher de chá da anistia, leia este artigo.

Se você tem um amigo que pretende continuar com dinheiro no exterior, apesar da anistia, repasse este artigo.

Ele foi escrito em 1999, quando o dólar estava a R$ 1,70  e a Bolsa em 11.400 pontos, e quem seguiu meu conselho pode me agradecer.

Existe uma enorme contradição na frase ao lado.

Ganhar dinheiro no Brasil e manter parte dele investido fora parece ser uma atitude inteligente.

Mas feito por dezenas de milhares de brasileiros, priva a nação dos recursos já disponíveis para o nosso crescimento.

O total de depósitos dos brasileiros no exterior, segundo pessoas que operam nessa área, gira entre 45 e 140 bilhões de dólares.

A estimativa mais frequente é de 95 bilhões.

Nunca saberemos o valor verdadeiro, mas qualquer que seja, suspeita-se que esse valor tenha aumentado em 20 bilhões nos últimos seis meses.

É dinheiro suficiente para gerar de 1 a 6 milhões de empregos, reduzindo, além do desemprego, a violência urbana e a criminalidade.

Por alguma razão, evita-se discutir esse assunto em público, mas acho que é preciso abordá-lo neste momento.

Primeiramente, alguns fatos: o grosso desse dinheiro não foi depositado por bilionários nem por empresários com caixa dois, mas sim por pessoas de classe média que receberam salários e honorários honestamente e que, por uma razão ou outra, entraram em pânico.

Dá para entender por que as pessoas depositam seu dinheiro em países onde a regra do jogo não muda.

Provavelmente, abriram essas contas para proteger suas famílias de uma hiperinflação que quase ocorreu, ou se assustaram com o Plano Collor que tomou todo o nosso dinheiro de um dia para o outro.

Portanto, antes de julgá-los de impatriotas com um falso moralismo, é importante concordar que os tempos não foram fáceis.

O Brasil tem investido no exterior quase tanto quanto as multinacionais têm investido no Brasil, um contrassenso monumental.

Poupança para o crescimento o Brasil já tem, o problema é que ela está no lugar errado.

Se você é um desses, mais dia menos dia terá de resolver a seguinte questão: ou coloca seus filhos também na Suíça, ou então aplica no país em que eles irão viver e trabalhar, investindo na geração de seus empregos.

Foi assim que os alemães reconstruíram a Alemanha e os japoneses o Japão, depois da II Grande Guerra.

Quem investe em CDBs, fundos de renda fixa, cadernetas de poupança e especialmente ações brasileiras está indiretamente ajudando a gerar os empregos necessários para os próprios filhos.

Além do mais, quem acha que seu dinheiro está seguro numa pequena ilha do Caribe deveria primeiro visitá-la.

Noventa e cinco bilhões de dólares é muito dinheiro para investir numa ilha.

Quem garante que seu dinheiro não está reinvestido na Rússia, no Japão ou em Hong Kong?

Os 3% de juros ao ano que se recebe não compensam esse risco.

Com o câmbio livre e unificado, a função do doleiro caminhará um dia para a extinção, como ocorreu na Europa e nos Estados Unidos, e daqui a dez anos você provavelmente não terá como trazer seu dinheiro de volta, nem ilegalmente.

Ter de gastar o dinheiro comendo lagosta caribenha poderá matá-lo do coração.

Um dia as leis financeiras serão mundiais, consequência inexorável da globalização.

Aí não haverá porto seguro no mundo, vide o que aconteceu com Pinochet.

Está na hora de perdoar os pacotes do passado e começar a reconstruir este país.

Está na hora de trazer pelo menos uma parte neste ano, e o resto, devagarzinho.

Os preços dos imóveis estão ridiculamente baixos; as ações, nem se fala. Os juros cairão e o dólar também.

O risco Brasil só serve para os estrangeiros. Para quem vive aqui, ele não existe.

Vamos ter de fazer uma campanha corpo a corpo para convencer os brasileiros a investir de novo no país.

Mas, se apesar de tudo seu pai, seu tio, seu melhor amigo ou você mesmo ainda acreditam que aplicar dinheiro lá fora é mais seguro, pergunte ao seu gerente se não dá para depositar também seu filho ou sua filha.

Afinal, seu verdadeiro investimento são eles.

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Há vinte anos presenciei uma cena que modificou radicalmente minha vida. Foi num almoço com um empresário respeitado e bem mais velho que eu. Ele era um dos poucos engajados no social, embora fosse pessoalmente um workaholic.

O encontro foi na própria empresa, ele não tinha tempo para almoçar com a família em casa nem com os amigos num restaurante. Os amigos tinham de ir até ele.

Seus olhos estavam estranhos, achei até que vi uma lágrima no olho esquerdo. Bobagem minha pensei, homens não choram, especialmente na frente de outros.

Mas durante a sobremesa ele começou a chorar copiosamente. Fiquei imaginando o que eu poderia ter dito de errado. Supus que ele tivesse lembrado dos impostos pagos no dia, impostos que ele sabia que nunca seriam usados para o social.

“Minha filha vai se casar amanhã”, disse sem jeito, “e só agora a ficha caiu. Eu fui um tremendo de um workaholic e agora percebo que mal a conheci. Conheço tudo sobre meu negócio, mal conheço minha própria filha. Dediquei todo o tempo a minha empresa e me esqueci de me dedicar à família.”

Voltei para casa arrasado. Por meses eu me lembrava dessa cena patética e sonhava com ela. Prometi a mim mesmo e a minha esposa que nunca aceitaria seguir uma carreira assim.

Colocar a família em primeiro lugar não é uma proposição ética tão óbvia, trivial, nem tão aceita por aí. Basta entrar na internet e você encontrará milhares de artigos que lhe dirão para colocar em primeiro lugar os outros – a sociedade, os amigos, o dever, o trabalho, o cliente, raramente a família.

Normalmente, a grande discussão é como conciliar o conflito entre trabalho e família, e a saída salomônica é afirmar que dá para fazer ambos. Será?

O cinema americano vive mostrando o clichê do executivo atarefado que não consegue chegar a tempo à peça de teatro da filha ou ao campeonato mirim de seu filho. Ele se atrasou justamente porque tentou “conciliar” trabalho e família. Só que surgiu um imprevisto de última hora, e a cena termina com o pai contando uma mentira ou dando uma desculpa esfarrapada.

Se tivesse colocado a família em primeiro lugar, esse executivo teria chegado a tempo, teria levado pessoalmente a criança ao evento, teria dado a ela o suporte psicológico necessário nos momentos de angústia que antecedem um teatro ou um jogo.

A questão é justamente essa. Se você, como eu e a grande maioria das pessoas, tem de “conciliar” família com amigos, trabalho, carreira ou política, é imprescindível determinar, muito antes das inevitáveis crises, quem você prioriza e coloca em primeiro lugar. Você não terá de tomar difíceis decisões de lealdade na última hora, pois a opção já terá sido previamente discutida e emocionalmente internalizada.

Na época pensava deixar de ser professor da USP, apesar do ambiente tranquilo e dos três meses de férias que a carreira proporcionava. Mas aquele almoço me fez ficar, para desespero de meus alunos.

Colocar a família em primeiro lugar tem um custo com o qual nem todos podem arcar. Implica menos dinheiro, fama e projeção social. Muitos de seus amigos poderão ficar ricos, mais famosos que você e um dia olhá-lo com desdém. Nessas horas, o consolo é lembrar um velho ditado que define bem por que priorizar a família vale a pena: “Nenhum sucesso na vida compensa um fracasso no lar”.

Qual o verdadeiro “sucesso” de ter um filho drogado por falta de atenção, carinho e tempo para ouvi-lo no dia a dia? De que adianta fazer uma fortuna para ter de dividi-la pela metade num ruinoso divórcio e pagar pensão à ex-esposa para o resto da vida? De que adianta ser um executivo bem-sucedido e depois chorar na sobremesa porque não conheceu sequer a própria filha?

Os leitores que ficaram indignados porque não tiro férias podem ficar tranquilos. Eu só não tiro férias aqui da Veja, como a maioria dos colunistas.

Artigo Publicado na Revista Veja, edição 1739, ano 35, nº 7, 20 de fevereiro de 2002, página 26.

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Qual a profissão mais importante para o futuro de uma nação? O engenheiro, o advogado, o administrador? Vou decepcionar, infelizmente, os educadores, que seriam seguramente a profissão mais votada pela maior parte dos leitores. Na minha opinião, a profissão mais importante para definir uma nação é o arquiteto. Mais especificamente o arquiteto de salas de aula.

Na minha vida de estudante frequentei vários tipos de sala de aula. A grande maioria seguia o padrão usual de um monte de cadeiras voltadas para um quadro-negro e uma mesa de professor bem imponente, em cima de um tablado. As aulas eram centradas no professor, o “locus” arquitetônico da sala, e nunca no aluno. Raramente abrimos a boca para emitir nossa opinião, e a maior parte dos alunos ouve o resumo de algum livro, sem um décimo da emoção e dos argumentos do autor original, obviamente com inúmeras honrosas exceções.

Nossos alunos, na maioria, estão desmotivados, cheios das aulas. É só lhes perguntar, de vez em quando. Alguns professores adoram ser o centro das atenções, mas muitos estão infelizes com sua posição de ator obrigado a entreter por cinquenta minutos um bando de desatentos.

Não é por coincidência que somos uma nação facilmente controlada por políticos mentirosos e intelectuais espertos. Nossos arquitetos valorizam a autoridade, não o indivíduo. Nossas salas de aula geram alunos intelectualmente passivos, e não líderes; puxa-sacos, e não colaboradores. Elas incentivam a ouvir e obedecer, a decorar, e jamais a ser criativo.

A primeira vez que percebi isso foi quando estudei administração de empresas no exterior. A sala de aula, para minha surpresa, era construída como anfiteatro, onde os alunos ficavam num plano acima do professor, não abaixo. Eram construídas em forma de ferradura ou semicírculo, de tal sorte que cada aluno conseguia olhar para os demais. O objetivo não era a transmissão de conhecimento por parte do professor, esta é a função dos livros, não das aulas.

As aulas eram para exercitar nossa capacidade de raciocínio, de convencer nossos colegas, de forma clara e concisa, sem “encher linguiça”, indo direto ao ponto. Aprendíamos a ser objetivos, a mostrar liderança, a resolver conflitos de opinião, a chegar a um comum acordo e obter ação construtiva. Tínhamos de convencer os outros da viabilidade de nossas soluções para os problemas administrativos apresentados no dia anterior. No Brasil só se fica na teoria.

No Brasil, nem sequer olhamos no rosto de nossos colegas, e quando alguém vira o pescoço para o lado é chamado à atenção. O importante no Brasil é anotar as pérolas de sabedoria.

Talvez seja por isso que tão poucos brasileiros escrevem e expõem suas ideias. Todas as nossas reclamações são dirigidas ao governo – leia-se professor – e nunca olhamos para o lado para trocar ideias e, quem sabe, resolver os problemas sozinhos.

Se você ainda é um aluno, faça uma pequena revolução na próxima aula. Coloque as cadeiras em semicírculo. Identifique um problema de sua comunidade, da favela ao lado, da própria faculdade ou escola, e tente encontrar uma solução. Comece a treinar sua habilidade de criar consenso e liderança. Se o professor quiser colaborar, melhor ainda. Lembre-se de que na vida você terá de ser aprovado pelos seus colegas e futuros companheiros de trabalho, não pelos seus antigos professores.

Artigo publicado na Revista Veja, edição 1671, 18/10/2000  

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É assustadora a confusão disseminada pelo jornalismo econômico brasileiro.

Quase todos os jornais estampam como manchete de primeira página as decisões do Comitê de Política Monetária do Banco Central (Copom) sobre a taxa de “juros”.

A verdade é que ninguém sabe qual será a taxa de juros.

Para sabermos a taxa de juros teremos de esperar um ano inteiro, e aí verificar qual foi a inflação do período e descontá-la da taxa do Copom.

Só então saberemos o nível dos juros deste país, para tomar, tardiamente, as decisões financeiras apropriadas.

Aliás, uma das razões dos juros altos é justamente esta: ninguém sabe ao certo qual será o verdadeiro juro que receberá dos títulos públicos nos próximos doze meses, um absurdo monumental.

Desde 1994, o Brasil adotou o chamado nominalismo econômico, em que os juros dependem da inflação futura, abandonando o realismo econômico de até então, quando os juros eram reais e não nominais.

Depois de 1994, todo investidor é obrigado a chutar, prever, adivinhar a inflação futura embutida na taxa do Copom. Ou contratar, a peso de ouro, ex Ministros da Fazenda.

Ninguém tem mais certeza da inflação, nem dos juros.

Como fruto dessa incerteza, os aplicadores acrescentam um prêmio de risco elevadíssimo para se precaver.

Antes de 1994, para quem não se esqueceu, os títulos da dívida interna eram precificados por seus juros reais, e não pelos nominais como agora.

Infelizmente o governo FHC, não entendendo a essência do Plano Real, reimplantou o nominalismo econômico, cuja primeira consequência foi aumentar o risco e a incerteza quanto aos juros futuros.

Na era do realismo econômico os juros eram menores, justamente porque os juros reais eram transparentes e previamente conhecidos.

Quem está criando essa volatilidade toda não são os investidores estrangeiros, mas essa política econômica nominalista que permite que o juro real flutue mês a mês, de forma imprevisível, numa volatilidade made in Brazil, que aumenta nosso risco à toa.

Tenho um título brasileiro de 1907 com juros de 4,5% ao ano, quando o capital era escasso e o Brasil, um fim de mundo. E prazo para pagar de 60 anos.

Por que pagamos mais do que o dobro hoje, num mundo com capital abundante?

Os 4,5% de 1907 eram reais e não nominais.

Eram denominados em barras de ouro, na época a melhor garantia contra a inflação, e rendiam 4,5% de juros transparentes e sem incertezas.

Foi a eliminação do padrão ouro que introduziu o nominalismo econômico e resultou na recessão de 1929.

Para piorar essa situação, o governo FHC introduziu o nominalismo econômico também na taxação dos juros.

Hoje, ninguém sabe ao certo como os juros serão taxados no final da aplicação, depende da inflação futura.

O imposto se tornou volátil. Pode ser 20% do rendimento dos juros, se não houver inflação, pode ser 50%, 60% e até 80% se a inflação for elevada.

Mais um risco que o investidor acrescenta aos juros.

O nominalismo econômico foi responsável pela crise da dívida externa mundial de 1983, pelo enfraquecimento do sistema bancário internacional, pelos equivocados Acordos da Basileia, pelo surgimento dos fundos especulativos, pela volatilidade do nosso Bônus 40, pela aceleração da inflação, enfim, pela maioria de nossos problemas.

O abandono dessa escola nominalista reduziria de imediato nosso juro, traria títulos com juros precificados, como todos os demais produtos deste país, com uma taxação clara e conhecida.

Temos muitos economistas competentes da escola realista, e eles são muito facilmente identificáveis.

Basta perguntar qual o juro determinado pelo Copom que eles respondem: “Honestamente, não sei”.

Daqui a um mês, quando noticiarem que o Copom “baixou” ou “aumentou” juro, lembrem-se deste artigo.

Vocês só saberão a verdade no ano que vem.

Revista Veja, Editora Abril, edição 1857, ano 37, nº 23, 9 de junho de 2004, página 23

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A escolha de uma profissão é o primeiro calvário de todo adolescente. Muitos tios, pais e orientadores vocacionais acabam recomendando “fazer o que se gosta”, um conselho confuso e equivocado.

Empresas pagam a profissionais para fazer o que a comunidade acha importante ser feito, não aquilo que os funcionários gostariam de fazer, que normalmente é jogar futebol, ler um livro ou tomar chope na praia.

Seria um mundo perfeito se as coisas que queremos fazer coincidissem exatamente com o que a sociedade acha importante ser feito. Mas, aí, quem tiraria o lixo, algo necessário, mas que ninguém quer fazer?

Muitos jovens sonham trabalhar no terceiro setor porque é o que gostariam de fazer. Toda semana recebo jovens que querem trabalhar em minha consultoria num projeto social. “Quero ajudar os outros, não quero participar desse capitalismo selvagem.” Nesses casos, peço que deixem comigo os sapatos e as meias e voltem para conversar em uma semana.

É uma arrogância intelectual que se ensina nas universidades brasileiras e um insulto aos sapateiros e aos trabalhadores dizer que eles não ajudam os outros. A maioria das pessoas que ajudam os outros o faz de graça.

As coisas que realmente gosto de fazer, como jogar tênis, velejar e organizar o Prêmio Bem Eficiente, eu faço de graça. O “ócio criativo”, o sonho brasileiro de receber um salário para “fazer o que se gosta”, somente é alcançado por alguns professores felizardos de filosofia que podem ler o que gostam em tempo integral.

O que seria de nós se ninguém produzisse sapatos e meias, só porque alguns membros da sociedade só querem “fazer o que gostam”? Pediatras e obstetras atendem às 2 da manhã. Médicos e enfermeiras atendem aos sábados e domingos não porque gostam, mas porque isso tem de ser feito.

Empresas, hospitais, entidades beneficentes estão aí para fazer o que é preciso ser feito, aos sábados, domingos e feriados. Eu respeito muito mais os altruístas que fazem aquilo que tem de ser feito do que os egoístas que só querem “fazer o que gostam”.

Então teremos de trabalhar em algo que odiamos, condenados a uma vida profissional chata e opressiva? Existe um final feliz. A saída para esse dilema é aprender a gostar do que você faz. E isso é mais fácil do que se pensa. Basta fazer seu trabalho com esmero, bem feito. Curta o prazer da excelência, o prazer estético da qualidade e da perfeição.

Aliás, isso não é um conselho simplesmente profissional, é um conselho de vida. Se algo vale a pena ser feito na vida, vale a pena ser bem feito. Viva com esse objetivo. Você poderá não ficar rico, mas será feliz. Provavelmente, nada lhe faltará, porque se paga melhor àqueles que fazem o trabalho bem feito do que àqueles que fazem o mínimo necessário.

Se quiser procurar algo, descubra suas habilidades naturais, que permitirão que realize seu trabalho com distinção e o colocarão à frente dos demais. Muitos profissionais odeiam o que fazem porque não se prepararam adequadamente, não estudaram o suficiente, não sabem fazer aquilo que gostam, e aí odeiam o que fazem mal feito.

Sempre fui um perfeccionista. Fiz muitas coisas chatas na vida, mas sempre fiz questão de fazê-las bem feitas. Sou até criticado por isso, porque demoro demais, vivo brigando com quem é incompetente, reescrevo estes artigos umas quarenta vezes para o desespero de meus editores, sou superexigente comigo e com os outros.

Hoje, percebo que foi esse perfeccionismo que me permitiu sobreviver à chatice da vida, que me fez gostar das coisas chatas que tenho de fazer.

Se você não gosta de seu trabalho, tente fazê-lo bem feito. Seja o melhor em sua área, destaque-se pela precisão. Você será aplaudido, valorizado, procurado, e outras portas se abrirão. Começará a ser até criativo, inventando coisa nova, e isso é um raro prazer.

Faça seu trabalho mal feito e você odiará o que faz, odiando a sua empresa, seu patrão, seus colegas, seu país e a si mesmo.

Revista Veja, novembro de 2004

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No dia anterior recebemos 90 páginas descrevendo três problemas administrativos que haviam ocorrido anos atrás em empresas verdadeiras.

Tínhamos 24 horas para tomar uma série de decisões, utilizando as mesmas informações disponíveis da diretoria da época.

Era um problema por matéria, 3 matérias por dia.

O primeiro caso do dia tratava-se de uma empresa controlada por dois irmãos, bem sucedida por trinta anos, até o dia em que um deles se desquitou e casou com uma moça vinte anos mais jovem.

Esse pequeno fato desencadeou uma série de problemas que afetava o desempenho da empresa. Nós éramos os consultores que teriam de sugerir uma saída.

No primeiro dia, na primeira aula, o professor entrou na sala e simplesmente disse:

– Sr. Kanitz, qual é a sua recomendação para esse caso?

– Por que eu?

As aulas a que eu estava acostumado em toda a minha vida de estudante consistiam num bando de alunos ouvindo pacientemente um professor que dominava as nossas atenções pelo resto do dia.

Simplesmente, naquele fatídico dia, eu não estava preparado quando todos viraram suas atenções para mim – e, pelo jeito, eu é que teria de dar a aula.

Esse sistema é conhecido por ensino centrado no aluno e não no professor.

Tanto é que, minha grande frustração foi ter os melhores professores de administração do mundo, mas que ficavam na maioria das aulas, simplesmente calados.

Curiosamente, falar em aula era uma obrigação, e não o que em geral acontece em muitas escolas secundárias brasileiras, em que essa atitude é passível de punição.

Outra descoberta chocante foi constatar, que a maioria dos famosos livros de administração de nada serviam para resolver aquele caso.

Nenhum capítulo de Michael Porter trata especificamente de “problemas de desquites em empresas familiares”, um fato mais comum nas empresas do que se imagina.

A maioria das decisões na vida é de problemas que ninguém teve que enfrentar antes, e sem literatura pré-estabelecida.

Estamos sozinhos no mundo com nossos problemas pessoais e empresariais. Quão mais fácil foi a minha vida de estudante no Brasil, quando a obrigação acadêmica era decorar as teorias do passado de Keynes, Adam Smith e Peter Drucker, como se fossem livros de autoajuda para os problemas do futuro.

Durante dois anos, estudamos mais de 1.000 casos ou problemas dos mais variados tipos: desde desquites, brigas entre o departamento de marketing e o financeiro, greves, governos incompetentes, fusões, cisões, falências e até crises na Ásia.

Isto nos obrigava a observar, destilar as informações relevantes, ignorar as irrelevantes, ponderar as contradições, trabalhar com vinte variáveis ao mesmo tempo, testar alternativas, formar uma decisão e expô-la de forma clara e coerente.

Estavam ensinando por meio de uma metodologia inédita na época (1972), o que poucas escolas e faculdades fazem até hoje: ensinar a pensar.

Em nada adianta ficar ensinando como outros grandes cérebros do passado pensavam.

Em nada adianta copiar soluções do passado e achar que elas se aplicam ao presente.

Num mundo cada vez mais mutável, onde as inter-relações nunca são as mesmas, ensinar fatos e teorias será de pouca utilidade para o aluno de hoje.

Ensinar a pensar também não é tão fácil assim.

Não é um curso de lógica, nem uma questão de formar uma visão crítica do mundo achando que isto resolve a questão.

Sair criticando o mundo, contestando as teorias do passado forma uma geração de contestadores que nada constrói, que nada sugere.

Minha recomendação ao jovem de hoje é para que se concentre em uma das competências mais importantes para o mundo moderno: aprender a pensar e a tomar decisões.

Stephen Kanitz, artigo publicado na Revista Veja, edição 1636, 16/02/2000

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Um dos modismos em administração de empresas na década de 80 foi a criação da “missão da empresa” e das “cartas de princípios”, que você encontra incrustadas nas paredes da maioria das salas de recepção das grandes empresas.

Algumas têm cinco pontos básicos, outras chegam a ter doze.

A “missão” mais antiga que eu conheço tem 1000 anos e pertence a uma entidade beneficente, a Ordem dos Cavaleiros da Cruz de Malta, “obsequium pauperum“, servir aos pobres, uma missão que se mantém até hoje.

O Brasil é um dos poucos países do mundo que possuem uma “carta de princípios”, nisto somos administrativamente inovadores.

Nossa carta de princípios reza “Ordem e Progresso”, nesta ordem, o lema positivista de Auguste Comte gravado em nossa bandeira.

“Ordem é a precondição para todo progresso“. “Ordem por base, progresso por fim”, diz Comte em seu “Cours de Philosophie Positive”.

Boa parte das políticas econômicas de Getúlio Vargas, fã de Auguste Compte, dos Governos Militares, de Fernando Henrique Cardoso e Pedro Malan, seguiram o lema positivista de manter a casa em ordem, sem inflação, por exemplo, como precondição para o progresso.

Temos uma Constituição de mais de 300 parágrafos que põe “ordem” em tudo, ou em quase tudo.

Para abrir uma empresa no Brasil são necessárias dezenas de autorizações prévias para podermos começar tudo em “ordem”.

Nosso lema deixa bem claro que “ordem” vem em primeiro lugar, sem “ordem” não há progresso.

Ricardo Semler, um dos primeiros a escrever um livro de administração no Brasil que se tornou best-seller popular, Virando a Própria Mesa, mostra uma interessante inconsistência.

“Ordem e progresso são incompatíveis”, argumenta Semler.

Progresso, por definição é desordem.

Criatividade é bagunça e confusão.

Basta observar a mesa de um cientista, injustamente chamado de louco por suas atitudes desordeiras.

“Ou se escolhe ordem ou se escolhe progresso“, diz Semler.

Eu tenho uma terceira interpretação, que segue a linha de Semler mas é um pouco diferente.

Nossa bandeira deveria conter a frase invertida: “Progresso e Ordem”, no sentido Progresso e depois Ordem.

Depois da bagunça da criação, é necessário ter uma fase mais calma de consolidação.

Todos os cientistas sabem disso.

De tempos em tempos, até eles criam vergonha e arrumam o laboratório.

Progresso primeiro, ordem depois faz mais sentido do ponto de vista operacional.

Quem coloca a sociedade em ordem não são os intelectuais, como nos querem fazer acreditar, mas sim advogados, contadores jornalistas, historiadores, professores.

São eles que ajudam a consolidar os “progressos” feitos pelos cientistas, empreendedores, criadores e revolucionários, sedimentando-os em leis e lições para que o restante da sociedade possa imitá-los.

Até os progressistas mais revolucionários precisam, periodicamente, de um governo mais conservador, para que as mudanças se tornem consagradas, sedimentadas e difundidas.

Quem gera o progresso sem dúvida são os criadores, os inovadores, as pequenas empresas e os pequenos empresários, os artistas que quebram paradigmas, os que destroem a “ordem” e a visão reinante, os que se arriscam e mostram o exemplo.

A desordem dessa fase precisa de uma pausa para respirar e de membros da sociedade preocupados em consolidar as conquistas geradas.

Nosso erro fundamental, portanto, foi inverter o processo.

A ordem sucede ao progresso.

Não o antecede, como reza nossa bandeira.

Originalmente Publicado na Revista Veja abril de 2002, página 20. Nada mudou. 

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