O artigo “Como Prever Falências”, publicado há 43 anos na Revista EXAME, foi meu primeiro trabalho acadêmico e talvez o mais conhecido. Introduzia no Brasil o conceito de credit-scoring, e ficou conhecido como o Termômetro de Kanitz.
Neste artigo vou descrever como ideias são lançadas e absorvidas no Brasil, um artigo mais de Sociologia do que de Finanças.
1) Hoje, 43 anos depois, são poucas as coleções de bibliotecas, especialmente de Universidades, em que este número não tenha sido roubado.
A revista de Dezembro de 1974, da Exame, geralmente está faltando. Prenúncio do que direi mais embaixo.
2) No artigo mostrei um dos meus modelos, não o melhor, e coloquei com todas as letras que possuía outros modelos, com 25 variáveis que previam muito melhor.
Esperava receber uma fila de interessados em saber como adquirir estes modelos melhores.
Não aconteceu.
Todos preferiram usar o modelo mais simples de cinco variáveis, de longe o pior, mas grátis.
Pagar por consultoria, ideias, novos métodos, jamais. O grátis é sempre melhor.
Por mais de 30 anos, a Exame recebia cartas e emails pedindo uma cópia do artigo, nenhuma carta era endereçada a mim.
É o país do “tudo se copia” e do “tudo grátis”, mesmo sendo pior.
Por isto, nosso ensino é da pior qualidade, nossa saúde idem, mas pelo menos é de graça.
3) Um banco do Rio Grande do Sul, por exemplo, aplicava-o sobre os seus próprios resultados quando o modelo era claramente destinado à indústria e ao comércio.
Também não lemos instruções.
Aplicamos teorias administrativas e econômicas desenvolvidas por ingleses e americanos, sem ler as instruções.
Sem perceber que aquelas teorias foram criadas para a cultura inglesa e americana, não para a brasileira.
Mas mesmo assim copiamos, sem mandar cartas ao autor.
4) O artigo apresentava cinco índices de previsão de insolvência que, ponderados através de pesos cientificamente determinados, davam uma nota para a empresa analisada, nota esta que determinava a sua saúde financeira.
Notas baixas indicavam péssima saúde financeira, e consequentemente elevada probabilidade de falência. Notas elevadas indicavam saúde excelente, e consequentemente empresas de baixo risco de crédito. Hoje, os pesos e os índices do artigo de 1974 são obsoletos e incorretos, já que a situação econômica do país mudou bastante neste período. Mas pelos 20 anos seguintes, foi usado sem pestanejar. Secretarias da Fazenda de vários Estados usavam para selecionar empreiteiras, apesar do modelo não contemplar a área de serviços.
O único dinheiro que ganhei com este modelo foi em pareceres jurídicos a favor de empreiteiras injustiçadas, onde afirmava que o modelo fora usado sem a minha permissão. E que hoje, não previa coisa alguma.
5) Para o meu espanto, acabou sendo usado por uma série bancos e financeiras, sem a mínima preocupação de se aprofundarem na metodologia que o gerou.

Este comportamento é bem elucidativo quanto ao comportamento gerencial brasileiro, ávido na utilização de fórmulas prontas.

Pior, três anos depois fiz uns seminários para a Revista Exame sobre o assunto em cidades do interior, e vários gerentes de bancos me disseram que o modelo funcionava a mil maravilhas. O que não deveria ter acontecido.
É que todos os gerentes usavam o mesmo modelo, e devo inadvertidamente cortado o crédito de muita empresa sadia, que ao falir confirmaram a qualidade do meu modelo.
O meu termômetro era uma fórmula pronta, para ser usado sem pensar.
Usamos fórmulas prontas sejam de autores nacionais ou estrangeiros, sem o mínimo questionamento ou pelo menos um esforço para adaptar os modelos genéricos às situações específicas de cada empresa.
Mais do que apresentar uma fórmula de pronto uso, o artigo tinha por objetivo:
a. Que era possível prever uma falência com certa antecedência, a partir dos demonstrativos publicados pelas próprias empresas. Ideia inovadora na época.
b. Que os demonstrativos financeiros publicados pelas empresas brasileiras são suficientemente fidedignos quanto à realidade financeira, algo em que não se costuma acreditar neste país, especialmente para empresas médias e pequenas onde tais demonstrativos eram considerados totalmente falsos ou, pelo menos, inúteis.
O modelo e os outros que o seguiram resolviam, para os analistas financeiros, dois problemas importantes:
a. Como balancear informações conflitantes. (o que fazer com uma empresa que  apresenta um aumento na liquidez e uma  elevação no  endividamento ao mesmo tempo? 0 resultado destes efeitos é uma melhora na situação financeira ou uma deterioração?);
b. Como comparar empresas entre si.
6) Embora usada por gerentes de bancos, na época suas diretorias não se interessaram por Análise de Crédito. Tanto que terceirizavam este serviço ao Serasa, mostrando que não fazia parte do Core Business.
Core Business era ganhar com o float da inflação, e o Brasil nunca adquiriu competência em empréstimos bancários e financiamentos a empresas.
Somos campeões em taxas de serviço, cartões de crédito, cheques especiais e descontos de duplicatas, que não é exatamente financiar a produção.
7) Felizmente, o outro lado da Falência é a Excelência, e usando o mesmo método criei a edição “Melhores e Maiores”, um sucesso de vendas até hoje.
Introduzi uma ponderação de índices baseado no Termômetro de Kanitz no ano de 1977, a fim de determinar as melhores empresas do país, baseado na soma de seis critérios.
O modelo publicado em EXAME foi elaborado para prever falências no período de 6 a 12 meses, o período que demorava para sair a publicação.
O maior medo dos editores era premiar uma empresa que pedisse concordata logo em seguida da edição ser colocada nas bancas.
O que ocorreu uma única vez, não devido a empresa em si, mas devido à má situação financeira da holding.
Infelizmente, não sei o motivo, esta metodologia foi abandonada pela Revista Exame e não me surpreenderia em ver uma concordatária na lista das melhores no futuro.
8) Pelo exposto, fica claro que para o Brasil dar Certo é necessário um sistema de Patentes rápido e eficiente, que pelo que já vimos ainda não ocorre no Brasil.
Até lá, cuidado com suas ideias. A maioria vai querer roubar, ao invés de contratá-lo e ter a melhor ideia possível.